Должностная инструкция супервайзера. Общие положения. Супервайзер относится к категории руководителей звена (среднего; низшего). На должность супервайзера назначается лицо, имеющее (высшее; среднее) профессиональное образование. Должностные обязанности Супервайзер обязан: 1. В Настоящая должностная инструкция определяет функциональные обязанности, права. УНИВЕРСИТЕТ ПЕТРА ВЕЛИКОГО» ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ старшего лаборанта (института.

1. Должностные Инструкции Сотрудников
2. Должностная Инструкция Старшего Супервайзера
3. Должностная Инструкция Директора
4. Образец Должностной Инструкции

УТВЕРЖДАЮ (наименование предприятия, организации, учреждения) (руководитель предприятия, организации, учреждения) ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ 00 (подпись) (Ф.И.О.) Структурное подразделение: Отдел продаж Должность: Супервайзер Общие положения Настоящая должностная инструкция определяет функциональные обязанности, права и ответственность супервайзера. 1.2.Супервайзер относится к категории руководителей (среднего; низшего) звена. Супервайзер назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом директора предприятия по представлению начальника отдела продаж. Взаимоотношения по должности: 1.4.1 Прямое подчинение Начальнику отдела продаж 1.4.2. Дополнительное подчинение Директору предприятия 1.4.3 Отдает распоряжения Подчиненным работникам 1.4.4 Работника замещает лицо, назначенное директором предприятия 1.4.5 Работник замещает Своих подчиненных Квалификационные требования супервайзера: 2.1. Образование.

высшее профессиональное 2.2 опыт работы без предъявления требований к стажу работы 2.3 знания Трудовое законодательство. Основы рыночной экономики, предпринимательства и ведения бизнеса. Структуру и штаты предприятия, профиль, специализацию и перспективы его развития. Основные технологические процессы деятельности предприятия. Кадровую политику и стратегию предприятия. Основы общей и специальной психологии, социологии и психологии труда.

Методы оценки сильных и слабых сторон подчиненных работников. Нормы качества и времени для каждого вида работы. Этику делового общения. Методы решения организационно-управленческих и кадровых задач.

Методы обработки информации с использованием современных технических средств коммуникации и связи, компьютеров. Правила внутреннего трудового распорядка. Правила и нормы охраны труда. 2.4 навыки 2.5 дополнительные требования специальная подготовка по руководству работниками. или среднее профессиональное образование стаж руководящей работы не менее 1 года Документы, регламентирующие деятельность супервайзера 3.1 Внешние документы: Законодательные и нормативные акты, касающиеся выполняемой работы. 3.2 Внутренние документы: Устав предприятия, Приказы и распоряжения директора предприятия (начальника отдела продаж); Положение об отделе продаж, Должностная инструкция супервайзера, Правила внутреннего трудового распорядка. Должностные обязанности супервайзера Супервайзер: 4.1.

Выпускались эти плиты с чёрт знает каких времён, но до сих пор исправно служат и запчастей. Если нет опыта в подключении электроплит. Плита электра 1001 слабо греет. Недавно в доме произошел апгрейд электрической плиты 'Электра 1001' (1980 года выпуска). Как подключить электроплиту электра 1001.

Доводит до сведения подчиненных работников поставленные перед ними задачи; проверяет готовность работников к решению поставленных задач; распределяет участки работ между работниками. Корректирует работу персонала, назначает работников на выполнение определенных работ при возникновении незапланированных или нестандартных ситуаций, при сбоях в общем порядке работы.

Должностные Инструкции Сотрудников

Организует (при необходимости) взаимозаменяемость работников. Определяет приоритеты и очередность выполнения рабочих задач. Организует наблюдение и контроль за соблюдением графика работ, расстановкой персонала в соответствии со штатным расписанием, выполнением конкретных объемов работ, установленными стандартами качества работ.

Проверяет обеспеченность работников материально-техническими, информационными ресурсами, необходимыми для выполнения возложенных на работников обязанностей, принимает меры по предотвращению простоев, аварий, временных остановок работы. Принимает меры по предотвращению и ликвидации конфликтных ситуаций во вверенном ему коллективе. Оценивает качество работы каждого работника, рациональное использование рабочего времени, а также определяет возможность возложения на работника дополнительных обязанностей.

Оценивает лояльность и уравновешенность работников, определяет степень доверия к работникам. Присутствует при общении работников с клиентами и посетителями (анализирует беседу, отношение к клиентам и посетителям); ведет наблюдение за профессиональным поведением работников; указывает на ошибки работников и предупреждает о необходимости их устранении. Дает работникам необходимые указания по выполнению ими работ, имеющие для них обязательный характер. Дает работникам «случайные» контрольные задания для тренировки готовности к выполнению различных задач.

Принимает меры по приостановлению выполнения работ, замещению работников при наступлении случаев, могущих повлечь неблагоприятные последствия для предприятия, не допускает к работе работников, находящимся в состоянии, ведущем к таким же последствиям (нетрезвое состояние, болезнь, др.), немедленно сообщает об этих случаях вышестоящему должностному лицу. Определяет возможность и способы применения принятой на предприятии системы поощрений и взысканий. Беседует с работниками, выясняет причины неудовлетворительной работы и совместно с работниками определяет варианты решения корпоративных и личных вопросов. Организует учебные курсы и персональное наставничество (шефство) для отстающих работников при неспособности последних самостоятельно справиться с поставленными перед ними задачами, а при неудовлетворительных итогах обучения направляет руководству предприятия представления на увольнение работников за несоответствие занимаемой должности (выполняемой работе). Определяет критерии требований к кандидатам на работу и принимает участие в отборе претендентов.

Представляет принятых на работу коллективу, обеспечивает их сведениями, необходимыми для ориентации в коллективе, знакомит с условиями работы и основными принципами кадровой политики предприятия. Обеспечивает взаимосвязь подчиненного ему коллектива с другими подразделениями предприятия (бухгалтерией, отделом кадров, пр.). Составляет отчеты о готовности каждого конкретного работника к выполнению тех или иных задач, о достигнутых работниками результатах. Готовит отчеты о качестве работ, выполняемых подчиненными работниками, о выполнении объемов заданий, о причинах, приведших к срыву выполнения планов и виновных в этом лиц, и представляет их вышестоящему руководителю. Выполняет (если этого требует ситуация) работу отдельных работников.

Права супервайзера Супервайзер имеет право: 5.1. На доступ к личным делам подчиненных работников. Принимать участие в разработке и согласовании производственных планов предприятия, планов по перестройке структуры деятельности подразделений предприятия. Проводить собрания со штатными сотрудниками с целью обсуждения их профпригодности в связи с изменениями производственной политики предприятия. Требовать от руководства соответствующих подразделений предприятия своевременного обеспечения всем необходимым для нормальной работы подчиненных работников. Требовать от бухгалтерии или иных финансово-бухгалтерских подразделений информацию по условиям оплаты труда, начисленной заработной плате и иным финансовым вопросам. Представлять руководству предприятия предложения о наложении дисциплинарных взысканий на отдельных работников за неисполнение возложенных на них обязанностей, нарушение трудовой и корпоративной дисциплины; предложения о поощрении отличившихся работников.

При наличии на предприятии профсоюза выступать посредником между подчиненными работниками, руководством предприятия и профсоюзом с целью обсуждения рабочих заданий и решения конфликтов. Проходить дополнительное обучение в связи с поставленными задачами.

Знакомиться с документами, определяющими его права и обязанности по занимаемой должности, критерии оценки качества исполнения должностных обязанностей. Требовать от руководства предприятия обеспечения организационно-технических условий и оформления установленных документов, необходимых для исполнения должностных обязанностей. Ответственность супервайзера Супервайзер несет ответственность: 6.1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, - в пределах, определенных действующим трудовым законодательством Украины. За правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности, - в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Украины.

За причинение материального ущерба - в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством Украины. Условия работы супервайзера 7.1. Режим работы супервайзера определяется в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка, установленными в предприятии. Условия оплаты труда Условия оплаты труда супервайзера определяются в соответствии с Положением об оплате труда персонала. Заключительные положения Настоящая Должностная инструкция составлена в двух экземплярах, один из которых хранится у Предприятия, другой у работника. Задачи, Обязанности, Права и Ответственность могут быть уточнены в соответствии с изменением Структуры, Задач и Функций структурного подразделения и рабочего места. Изменения и дополнения в настоящую Должностную инструкцию вносятся приказом генерального директора предприятия.

Руководитель структурного подразделения (подпись) (фамилия, инициалы) СОГЛАСОВАНО: Начальник юридического отдела (подпись) (фамилия, инициалы) С инструкцией ознакомлен: (подпись) (фамилия, инициалы) 00.00.00 Скачать в формате.

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ СУПЕРВАЙЗЕРА I. Общие положения Настоящая определяет цели, задачи, функциональные обязанности, права и ответственность супервайзера. Супервайзер назначается на должность и освобождается от должности в установленным действующим трудовым законодательством порядке приказом директора. Супервайзер подчиняется непосредственно. На должность супервайзера назначается лицо, имеющее стаж работы по специальности в области продвижения товаров на рынке. Цели деятельности Достигнуть присутствия во всех категориях торговых точек (далее — ТТ) в ассортименте, соответствующем типу ТТ.

Достигнуть присутствия в приоритетных местах ТТ, в максимально возможном объеме экспозиции товара, оформленного РОР материалами и эстетично сгруппированными. (100% выполнение стандартов TQM). Достигнуть систематического выполнения плана продаж города. Достигнуть постоянного роста объемов продаж. Формировать высокую лояльность дистрибьюторов к компании.

Задачи Обучать и мотивировать мерчендайзеров на достижение поставленных целей. Создать постоянный и устойчивый спрос на продукцию компании со стороны ТТ.

Формировать и поддерживать лояльность ТТ. Взаимодействуя с дистрибьюторами, обеспечить постоянное наличие всего ассортимента на складе и максимальные продажи товара по всем. Взаимодействуя с региональным менеджером формировать и постоянно поддерживать высокую лояльность дистрибуторов к компании. Функциональные обязанности Супервайзер обязан: Нанимать и обучать персонал. Организовать труд мерчендайзеров.

Мотивировать на работу торговых агентов и мерчендайзеров. Разрабатывать и корректировать месячные планы посещения клиентов и маршрутов движения, исходя из категории и конкретных задач в каждой торговой точке. Разрабатывать и корректировать критерии оценки эффективности работы торговых агентов и мерчендайзеров. Передавать заказы, поступившие от мерчендайзеров. Принимать заказы на мерчендайзинг от торговых агентов. Обмениваться оперативной информацией с торговыми агентами и мерчендайзерами.

Организовывать и проводить собрания мерчендайзеров, обсуждать и помогать решать проблемы, возникшие на маршрутах. Взаимодействовать с начальником отдела продаж дистрибьютора по наполнению торговых точек товаром. Контролировать качество обслуживания клиентов торговыми агентами и мерчендайзерами.

Контролировать регулярность посещения клиентов торговыми агентами и мерчендайзерами. Анализировать и оценивать работу торговых агентов и мерчендайзеров. Организовать “обратную связь” для торговых агентов и мерчендайзеров о качестве их работы, контролировать эффективность их мотивации.

Определять пути увеличения продаж и реализовывать их. Участвовать в разработке стратегии продаж дистрибьютора; предоставлять дистрибьютору помощь по продаже продукции. Собирать информацию о всех потенциальных клиентах, определять методы их, определять их мотивы для дальнейшего сотрудничества, анализировать визиты и разрабатывать дальнейшие стратегии. Контролировать доставку товара клиенту.

Вести переговоры с лицами, принимающими решения. Вести переговоры с ключевыми клиентами.

Анализировать динамику продаж и возможностей их роста. Анализировать работу дистрибьюторов. Постоянно отслеживать возможности работы склада. Контролировать запасы продукции на складе. Планировать необходимый запас товара. Планировать резервный запас товара. Совместно с дистрибьюторами формировать заказы на период.

Санкционировать незначительные изменения в ценовой политике. Предлагать специальные цены для особых клиентов (с последующим их утверждением). Контролировать доставку товара дистрибьюторам и выполнение плана.

Организовать эффективный документооборот. Организовывать прием бракованной продукции. Организовать совместно с дистрибьюторами мероприятия по уменьшению предъявляемого брака. Права Запрашивать и получать необходимые материалы и документы относящиеся к вопросам деятельности супервайзера и подчиненных ему мерчендайзеров. Принимать решения в пределах своей компетенции. Подавать предложения по совершенствованию своей работы. Супервайзер несет ответственность за: Недостоверную информацию о состоянии выполнения планов работ отделом.

Невыполнение приказов, распоряжений и поручений директора организации своего непосредственного руководителя. Ненадлежащее выполнение своих обязанностей, предусмотренных настоящей инструкцией. Нарушение внутреннего распорядка компании. Обязан знать методы и порядок разработки прогнозов; перспективы развития предприятия; перспективы развития рынков сбыта; методы изучения спроса на продукцию предприятия, оптовые и розничные цены на продукцию, выпускаемую предприятием; стандарты хранения и транспортировки продукции; порядок подготовки ответов на поступающие претензии; организацию складского хозяйства; средства вычислительной техники, коммуникаций и связи. Условия работы Режим работы супервайзера определяется в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка, установленными на предприятии. В связи с производственной необходимостью, супервайзер может выезжать в (в т. Местного значения).

Для решения оперативных вопросов по обеспечению служебной деятельности отдела активных продаж супервайзеру может выделяться служебный автотранспорт, мобильный телефон, ноутбук, корпоративная одежда. Шесть основных обязаностей супервайзера. Супервайзер руководит продажами на вверенном ему районе, с помощью нескольких. Он устанавливает границы района работы каждого из них. Супервайзер работает только с некоторыми ключевыми заказчиками стратегически важными для организации. Он знает стратегию работы конкурентов по каждому этому заказчику.

Работа с такими заказчиками требует более высокий уровень профессионализма, поскольку ему приходится общаться с профессиональными менеджерами этих торговых точек. Стратегия продаж супервайзера уже кардинально отличается от стратегии продаж торгового представителя (новая модель продажи). Супервайзер определяет работу с каждым сегментом на его районе.

Супервайзер воспринимает торговую точку как место продажи – сегмент, а не как отдельную личность, которая ассоциируется с этой торговой точкой. Супервайзер уже не акцентирует свое внимание на каждую торговую точку и учитывает поведение каждого заказчика на своем районе, он определяет поведение того или иного сегмента – группы заказчиков. Супервайзер ставит каждому торговому представителю задачи на каждый день, которые торговый представитель должен трансформировать в задачи по каждой торговой точке. Супервайзер отчитывается перед начальником отдела продаж по выполнению целей и задач по каждому району.

За работу торгового представителя отвечает супервайзер, а не начальник торгового отдела. Супервайзер обучает торгового представителя в работе с заказчиками.

Основная ошибка супервайзера заключается в том, что он пытается демонстрировать свой профессионализм в работе с конкретным заказчиком. Пример из личной практики. После того, как меня повысили в должности с торгового представителя на супервайзера, я решил, что основная моя работа состоит в том, чтобы помочь каждому торговому представителю работать с трудными заказчиками, т.

Поделиться своим профессионализмом. Я каждый день выезжал с торговым представителем на район и наблюдал его поведение с заказчиком, Если я видел, что он делает что-то неправильно, то я вмешивался в процесс коммуникации и брал полный контроль в беседе с заказчиком. Торговому представителю только и оставалось наблюдать за всем процессом коммуникации. После своей «победы» над заказчиком я выходил и говорил торговому представителю: «Понял, как надо работать? Алтай презентация скачать. Веди себя в следующий раз с такими заказчиками как я сейчас».

Через некоторое время я столкнулся с одной ситуацией, которая помогла мне переосмыслить свою работу, как супервайзера. Когда я начал ставить торговым представителям задачи на день – заключить договор с 2-мя новыми торговыми точками, то после возвращения с района торговый представитель рапортовал: «Сегодня я не смог заключить договор с торговой точкой, поскольку наши условия для этих заказчиков не подошли, т. Они отказываются с нами работать.

Лично я не смог, если ты сможешь, то поехали». Ну конечно, считая себя профессионалом в работе с заказчиками, я в следующий раз поехал к заказчику, чтобы продемонстрировать свой профессионализм. Когда мы приехали к заказчику, я сразу же вступил в «бой»: «В прошлый раз Сергей, торговый представитель, предлагал сотрудничество, вы его отклонили. В чем состоит основная причина отказа в сотрудничестве?».

На что заказчик резко ответил: «Я уже говорил Сергею, что ваши цены являются высокими для меня, и что у меня уже есть постоянные поставщики». В это время Сергей кивал и поддерживал заказчика. И я понял, что моя ошибка состояла в том, что я сам «уговариваю» заказчика, а торговый представитель наблюдает за моим поражением.

С тех пор я изменил свою стратегию работы с торговым представителем. При общении торгового представителя с заказчиком, я не вмешиваюсь в процесс, даже в том случае если вижу явное «поражение». После успешной или неуспешной коммуникации торгового представителя с заказчиком, я его постоянно спрашивал: «Чему ты научился в этой беседе с заказчиком? Как бы ты поступил в следующий раз, если попал бы в такую же ситуацию?». При анализе я вносил свои советы, как бы я поступил в той или иной ситуации.

Получить практический навык как работать с торговым представителем на районе, Вы сможете из 'Школы супервайзора'. Как обучать торговых представителей, Вы сможете из открытого тренинга 'Технологии Обучения Торговых Представителей'. Красивое слово означает 'надсмотрщик' СПб.

По словам рекрутеров, от претендентов на должность супервайзера требуется системный подход к решениям задач. По словам Софьи Полянской, старшего менеджера рекрутинговой компании Staff Standard, везде, где существуют группы специалистов, выполняющих однотипную работу, будь то группа торговых представителей либо наладчиков оборудования, их работу контролирует супервайзер. Именно он служит связующим звеном между менеджерами высшего звена и рядовыми сотрудниками компании. В обязанности супервайзера, как правило, входит организация работы на местах, распределение задач и контроль выполнения заданий, обучение сотрудников (в его подчинении обычно находятся порядка 15-20 человек), адаптация новых работников в трудовом. В своей повседневной работе такой специалист тесно взаимодействует с разными отделами компании: логистики, маркетинга, персонала, финансовым отделом,.

Требования 'Ввиду того что его функции тесно граничат с функциями офис-менеджера, инструктора, инспектора, администратора и т. Д., он может частично выполнять их функции. И наоборот: при отсутствии в штатной структуре позиции супервайзера его функции выполняют вышеперечисленные должностные лица', - считает Владимир Лагутин, рекрутинговой компании 'Алгоритм'.

Ссылаясь на требования работодателей, рекрутеры перечисляют основные характеристики супервайзера. Он должен иметь высшее либо среднее, специальную подготовку по руководству людьми. Знать трудовое законодательство, основы рыночной экономики, предпринимательство и ведение бизнеса, а также структуру и штаты предприятия, профиль, специализацию и перспективы его развития. Он должен владеть основами технологических процессов деятельности предприятия, кадровой политики и стратегии, этикой делового общения, методами решения организационно-управленческих и кадровых задач, методами с использованием современных технических средств коммуникаций и связи, компьютеров и т.

Все хотят управлять Совокупный доход супервайзеров состоит из постоянной части и переменной, зависящей от достигнутых результатов. Обычно средняя сумма вознаграждения колеблется около отметки $1000 в месяц.

Часто супервайзерами называют специалистов, контролирующих деятельность торговых представителей (супервайзер отдела продаж). Соискатели, обращающиеся в рекрутинговые агентства с просьбой устроить их супервайзерами, часто ориентируются именно на эту позицию. По словам Анатолия Ипполитова, консультанта компании 'Русский персонал', 'сегодня многие из них не хотят быть торговыми представителями, а сразу хотят быть супервайзерами, т. Занимать управленческий пост и получать $1000 в месяц. Дело дошло до того, что на эту должность стали претендовать молодые люди 22-23 лет.

При этом сегодня больше всего нужны именно торговые представители'. Как правило, позиция супервайзера является ступенью к занятию должности руководителя среднего или высшего звена. Основными задачами 'полевой' части работы являются обучение и контроль подчиненных.

Каждую неделю я провожу минимум с двумя своими подчиненными по 1 полному рабочему дню, с тем чтобы оценить их профессиональные и личностные навыки во время выполнения бизнес-задач. После каждых четырех-пяти совместных визитов в предприятия розничной торговли мы анализируем плюсы и минусы моего подчиненного (специалиста по обеспечению сбыта на территории) в процессе переговоров с клиентами. В конце дня мы подводим итоги, с тем чтобы определить, что будем отрабатывать во время следующего 'полевого' обучения. После этого я заполняю специальную форму на каждого сотрудника и сдаю ее в отдел обучения. Несколько раз в неделю я объезжаю торговые точки, которые посещали мои подчиненные, встречаюсь с продавцами.

Из разговора с ними стараюсь понять, насколько им нравится работа нашего сотрудника, какие у них есть пожелания по ее улучшению. Также во время таких визитов у меня есть возможность проверить соответствие действительности внесенной информации. Как говорится, доверяй, но проверяй. Два раза в неделю я провожу небольшие собрания своей команды. Во время этих встреч мы обсуждаем текущие вопросы.

У каждого из нас есть свои собственные 'ноу-хау', которыми всегда полезно поделиться с коллегами. Особенно это важно для новых сотрудников, которые еще только начинают постигать секреты мастерства 'работы в поле'.На собрании, исходя из целей всей команды, я ставлю индивидуальные задачи своим сотрудникам. Часто обсуждаем их все вместе, чтобы выработать оптимальный метод или подход. Я также стараюсь использовать это время для укрепления единого командного духа'. Ч.) Cупервайзер - основные обязанности и специфика работы Понятие супервайзер пришло к нам из Соединненных Штатов Америки начала 70-х годов, оно имеет английские корни - supervisor («надсмотрщик», «надзирающий»), а само появление этой должности в американских компаниях было обусловлено развитием технологий и необходимостью усиления контроля за персоналом, а с приходом западных технологий и в России появилась и «прижилась» должность «супервайзера».

Однако как всегда, в условиях национальной специфики ведения бизнеса, зачастую звучным иностранным словом назывались и должности руководителей любого ранга, и специалистов, а также профессии рабочих. Но мода на все иностранное проходит, остается голый практицизм. Что же собой представляет должность супервайзера? Есть ли у нее какой-нибудь российский аналог? Поскольку применение всегда сопряжено с финансовыми затратами организации, применяющие такие технологии стремятся минимизировать свою зависимость от «человеческого фактора» и получить максимальную отдачу. Дело в том, что внедрение новых технологий требует привлечения новых работников или переобучения существующих, а сбои в работе в момент развертывания нового производства, при проведении иных мероприятий в условиях дефицита средств могут обернуться просто финансовым крахом из-за дополнительных непредвиденных затрат. На этом этапе именно эффективный надзор за персоналом призван обеспечить своевременное и качественное выполнение поставленных перед ним задач.

Организация и координация работ такого рода — основная задача супервайзеров. Причем они могут работать в любой отрасли хозяйственной деятельности и в зависимости от специфики организации могут выступать в качестве руководителя низшего звена или офис-менеджера, инструктора, инспектора, ревизора и др., с наделением их соответствующими полномочиями. Супервайзеры осуществляют надзорные функции, выполняют административные задания с целью гарантированности эффективной работы персонала. Организациям на начальном этапе своего развития или внедрения новых технологий выгоднее потратиться на такую форму контроля, чем на ликвидацию последствий от ошибок персонала. Триколор gs8300n прошивка 1.2.364. Иногда организации прибегают к услугам сторонних супервайзеров для проведения разовых мероприятий.

Такое привлечение внештатных «контролеров» имеет место, например, при проведении различных промоушен-акций. Супервайзер — это именно должность, а не рабочая специальность. Но должность эта низшего управленческого уровня (хотя и здесь встречаются исключения: иногда супервайзером является и руководитель среднего звена). В подчинении у супервайзера, как правило, находится группа работников, численность которой редко превышает 15—20 человек (обычно — 6—10). Такое количество подчиненных с точки зрения психологов считается максимальным для сохранения возможности установления персонального контакта с каждым из них. Доверительные отношения с каждым работником позволяют супервайзеру максимально эффективно задействовать его способности для решения поставленных задач.

Здесь супервайзер выступает уже в качестве куратора, наставника, который может научить, подсказать, указать на ошибку. При этом супервайзер дает объективную оценку каждому работнику, которая влияет на их дальнейшую работу в компании, поскольку такая оценка включается в отчет о проделанной работе с целью определения выполнения установленных норм. Сам супервайзер не по реализации поставленной перед его группой задачи, однако в исключительных случаях он может на время заменить отсутствующего или отстраненного им работника.

Поэтому супервайзер всегда должен быть готовым и уметь выполнять все то, что он требует от своих подчиненных. Иногда супервайзера привлекают и к собеседованию с кандидатом. Супервайзер может быть как, так и внештатной — это зависит от специфики деятельности организации, от степени необходимости контроля за действиями персонала на том или ином этапе развития компании. В случае со штатным супервайзером, перспектива его «роста» в организации — это продвижение на различные руководящие должности (поскольку он уже знает и персонал, и структуру организации, и сферу деятельности, а иногда и клиентов). Что касается российского аналога супервайзера, то с некоторыми оговорками можно сказать, что он есть и всегда был — функции надсмотрщика у нас традиционно возлагались на БРИГАДИРА! Принимает меры по предотвращению и ликвидации конфликтных ситуаций во вверенном ему коллективе.

Оценивает качество работы каждого работника, рациональность использования им своего, а также определяет возможность возложения на работника дополнительных обязанностей. Оценивает лояльность работников, определяет степень доверия к ним.

Присутствует при общении работников с клиентами и посетителями (анализирует беседу, отношение к клиентам и посетителям); ведет наблюдение за профессиональным поведением работников; указывает работникам их ошибки и предупреждает о необходимости их устранения. Дает работникам необходимые для выполнения работ указания, которые имеют для них обязательный характер. Дает работникам «случайные» контрольные задания для тренировки готовности к выполнению различных задач. Принимает меры по приостановлению выполнения работ, замещению работников при наступлении случаев, которые могут повлечь неблагоприятные последствия для организации, не допускает к работе работников, находящихся в состоянии, ведущем к таким же последствиям (состояние алкогольного опьянения, болезнь, др.), немедленно сообщает об этих случаях вышестоящему должностному лицу.

Определяет возможность и способы применения принятой в организации системы поощрений. Беседует с работниками, выясняет причины их неудовлетворительной работы и совместно с работниками определяет варианты решения корпоративных и личных вопросов. Организует учебные курсы и персональное наставничество (шефство) для отстающих работников при неспособности последних самостоятельно справиться с поставленными перед ними задачами, а при неудовлетворительных итогах обучения направляет руководству организации представления на увольнение таких работников в связи с несоответствием занимаемой должности (выполняемой работе). Определяет критерии требований к кандидатам на работу и принимает участие в отборе претендентов. Представляет принятых на работу коллективу, обеспечивает их сведениями, необходимыми для адаптации в коллективе, знакомит с условиями работы и основными принципами кадровой политики организации.

Обеспечивает взаимосвязь подчиненного ему коллектива с другими подразделениями организации (бухгалтерией, отделом кадров, пр.). Составляет отчеты о готовности каждого конкретного работника к выполнению тех или иных задач, о достигнутых работниками результатах.

Готовит отчеты о качестве работ, выполняемых подчиненными работниками, о выполнении объемов заданий, о причинах, приведших к срыву выполнения планов и виновных в этом лицах, и представляет их вышестоящему руководителю. Выполняет (если этого требует ситуация) работу отдельных работников. Иногда на супервайзера возлагаются обязанности по внедрению и поддержанию на должном уровне корпоративной культуры организации. При этом он наделяется контрольными полномочиями по оценке поступков работников с точки зрения принятых в данной организации этических норм. От супервайзера может также требоваться наличие и личного автотранспорта (использование личного автотранспорта в служебных целях оплачивается отдельно). Образование для супервайзера Обычно предпочтение при приеме на работу отдается соискателям, имеющим социологической направленности. Правовые и для супервайзера Должность супервайзера пока не нашла своего закрепления на законодательном уровне, а потому на нее распространяются общие гарантии в сфере.

Если опять же вернуться к аналогу супервайзера — бригадиру — то в действующем законодательстве (особенно советского периода) все еще можно отыскать ряд льгот, которыми наделяется эта категория работников. Основной правовой документ супервайзера Отношения между организацией и «штатным» супервайзером регулируются и должностной инструкцией.

Трудовой договор составляется по правилам, предусмотренным Трудовым кодексом РФ. В числе нюансов нужно выделить особые условия труда — разъездной характер работы. Договор может заключаться как на неопределенный, так и на определенный срок (в случаях, предусмотренных ст. 59 Трудового кодекса РФ). При обращении к услугам супервайзеров сторонних организаций заключается гражданско-правовой договор. Что сегодня вы сделали для своего супервайзера? Глава 9 Баллада о Ральфе Хендершоте Я — прямо в центре нашей системы.

Супервайзер по продукту промышленной компании в ходе обсуждения предлагаемой системы Предназначение супервайзера зачастую определяется как «контроль над людьми». Но это совершеннейший. Задача супервайзера заключается в контроле работы; люди сами себя контролируют.

Тактический менеджер Ключевая роль супервайзера в организации В этой главе мы расскажем о ключевой роли супервайзера в организации. Вспомните, что в главе 6, где говорилось о создании организации будущего, мы постоянно упоминали супервайзера. Мы относим персонал к непосредственным производителям ценности, а супервайзер отвечает за предоставление персоналу всех необходимых ресурсов, и вся управленческая команда предназначена для поддержки супервайзера в этой его работе. Это исходное положение требует особого внимания к работе супервайзера. Уже стало традицией рассматривать супервайзера как лицо в организации, ответственное за передачу «требований руководства» персоналу, — что бы под этим не подразумевалось.

Для того чтобы работа супервайзера приводила к ощутимым результатам, нужно существенно пересмотреть этот подход руководства. Ваша управленческая практика должна придавать особое значение принципу, согласно которому персонал организации производит ценность. Персонал — это единственная категория сотрудников, которая что-либо создает или приращивает ценность. Супервайзер является единственным орудием эффективного использования всякого рода ресурсов, но особенно — человеческих. Первоочередной задачей каждого отдельного управленца в организации должна стать всеобъемлющая поддержка супервайзера в его работе. Достижение целей организации будет напрямую связано с конструктивным, уверенным и ощутимым участием и содействием каждого менеджера работе супервайзера.

Распространено и иное, тесно связанное с первым положение: в традиционных организациях супервайзеры обычно плохо подготовлены к выполнению своих обязанностей. Из-за недостаточного понимания, в чем заключаются их служебные обязанности, супервайзерам редко предоставляются необходимые инструменты для выполнения их непосредственной работы и не оказывается надлежащее содействие. Зачастую руководство не удосуживается сообщить супервайзерам, что же от них ожидается.

Должностная Инструкция Старшего Супервайзера

Потому даже в случае, когда не требуется срочное изменение, во имя будущего следует приложить значительные усилия к пересмотру устоявшейся практики. Помимо введения перемен, играющих существенную роль в достижении долгосрочного благосостояния вашей организации, решающее значение приобретает четкое понимание действительной роли супервайзера в организации и в настоящее время, и в будущем. Модель тактического менеджмента Схема организации традиционно изображается в виде пирамиды, где сверху помещается и правление, чуть ниже — менеджеры, и уже за ними следуют супервайзеры и прочий персонал. За последние несколько лет некоторые передовые компании пришли к убеждению, что подобная схема приводит к отрицательным последствиям.

В результате они перевернули пирамиду. Сверху они поместили покупателей и персонал, а внизу расположили правление и (см. Для того чтобы вы смогли эффективно управлять операциями и сейчас, и в будущем, вы должны принять эту метаморфозу. Организационная схема согласно модели тактического менеджмента Традиционная проблема Выбор личностей, чья работа в роли супервайзеров будет действительно эффективной, представляется одним из сложнейших шагов, предпринимаемых вами на протяжении всей вашей карьеры управленца. Обычно в этой сфере не проводится никакой специальной подготовки ни в отношении самих супервайзеров, ни в отношении менеджеров, которым они подчиняются, ни в отношении работников, которыми они руководят и которым будут передавать ваши указания. Как правило, это происходит следующим образом. Пример Этих сотрудников признали надежными людьми, установили, что они хорошо работают (лучше, чем кто-либо другой на этом участке), что отсутствия их на рабочем месте не наблюдалось, что они превосходные специалисты и в целом заслуживают продвижения по служебной лестнице.

И вот однажды в понедельник утром они пришли на работу и, по большому счету, ничего не изменилось, — если не считать, что теперь они сидят за другими столами, называются по-другому, у них новая должность и им обещали платить больше. Иногда в течение первого полугода выдвижения на эту должность их посылают на трехдневные курсы по подготовке супервайзеров, но обычно обходятся и без этого. Вполне вероятно, что никто в организации — ни их непосредственные начальники, ни исполнительный директор — даже не нашел времени на разъяснение им, что теперь они не просто рабочие, что теперь они супервайзеры; теперь они менеджеры, и в их обязанности входит не выполнение работы, а наблюдение и контроль над ней.

Если вы не дали им ясно понять, словами или каким-нибудь другим образом, что ожидаете от них иных действий, то никаких изменений не произойдет. В то же время они вовсю стараются произвести больше, чтобы вы убедились, что было принято мудрое решение относительно их выдвижения, но их работа совершается в совершенно иной плоскости, нежели ожидалось. Даже в том случае, когда проводится масштабная и конструктивная подготовка супервайзеров к их новой работе, они по-прежнему занимают весьма двусмысленное положение в организации.

Они осознают, что иногда выступают в качестве менеджеров: планируют, отдают распоряжения, распределяют задания, дают те или иные советы, устанавливают производственную дисциплину и выполняют многие другие функции, обычно предписываемые менеджерам. Точно так же они осознают, что благодаря их опыту и компетентности иногда принимают на себя функции той части руководства, которая несет ответственность за выполнение работы. Иногда только они способны выполнить трудную задачу. И это положение само по себе не лишено оснований: отчасти и на их ответственности лежит оказание такой помощи команде.

Зачастую от них ожидаются — что тоже не лишено оснований, — энергичные действия, чтобы организация успела выполнить заказ в срок. Эта дилемма возникает особенно остро, когда они выдвигаются из простых рабочих, — теперь они отвечают за выполнение работы их бывшими коллегами. Намного серьезнее, однако, то, что они оказываются в центре неизбежной неразберихи, если руководство отдает противоречивые указания. Когда принимается этакая новая программа по повышению качества, сопровождаемая пышными речами по ее поводу, и вдруг через два дня поступает указание: «Отгружайте, как есть», — именно супервайзерам приходится растолковывать это противоречие рядовому рабочему, у которого хватит смелости отметить некоторую непоследовательность между тем, что руководство говорит, и тем, что оно делает. Это им, супервайзерам, придется замереть в стойке «смирно» и вынести разнос непосредственного начальства за чрезмерный объем сверхурочных работ, «хотя всего два дня назад вам передали самое последнее указание: больше никаких сверхурочных работ», — даже в том случае, если сверхурочные работы явились прямым результатом некомпетентного планирования или лживых обещаний Кое-кого Из Отдела По Обслуживанию Покупателей, а они, супервайзеры, тут вовсе не виноваты. Все это происходит по той причине, что выдвижение на роль супервайзера производится ненадлежащим образом, и такое положение вещей вызвано неверным представлением о месте супервайзера в организации. От вас потребуется гораздо больше усилий, чем просто усадить супервайзера за стол и сказать: «Ну вот, теперь вы супервайзер».

Новая практика работы супервайзера Очень важно изменить устоявшийся порядок работы. Выдвижению на пост супервайзера и принятию его в группу руководства нужно придать формальный характер. Как минимум нужно разработать и осуществить на практике следующие процессы. Им следует предоставить полное, недвусмысленное, надлежащим образом оформленное письменное описание их деятельности, которое четко и в деталях укажет им, что от них ожидается.

Нужно подробно обсудить с менеджерами, что вы ожидаете от этой должности. Они должны быть полностью вовлечены в тот раздел планирования производства и составления бюджета — в любом подразделении организации, — который имеет хоть какое-то отношение к работе их участков.

Это принесет вам существенную выгоду. В ходе этого процесса вы не раз убедитесь, что супервайзеры владеют большим объемом крайне полезной информации о реальном положении дел в их подразделениях. Если они внесут свой посильный вклад в планирование производства и реализации продукции и разработку бюджета, эти программы станут намного эффективнее в деле достижения долгосрочных организационных целей. Совместно со своим непосредственным начальством они должны выработать формальные, документально зафиксированные и взаимно согласованные цели на год. Речь идет о целях, имеющих непосредственное отношение к задачам отделов, усовершенствованию производственных операций, обучению персонала и развитию производства, а также их собственному квалификационному развитию и служебному продвижению. Их работа должна подвергаться формальной ежеквартальной оценке со стороны их непосредственного начальства. Особое внимание следует обратить на степень приближения к целям, поставленным перед ними на год.

Здесь нужно, с одной стороны, положительно оценить достигнутые результаты и, что даже более важно, с другой стороны, определить, какие из намеченных мероприятий не были выполнены и какие действия нужно предпринять менеджерам в поддержку своих супервайзеров. Следует предоставить им необходимые полномочия по определению и организационной структуры, и функций вверенных им участков, включая проверку необходимого квалификационного уровня персонала и наличие у них необходимого опыта.

Структура должна обеспечивать тесную взаимосвязь между супервайзерами и их непосредственным начальством, чтобы их сотрудничество способствовало решению общих задач подразделения. Нужно предоставить им необходимую поддержку в развитии вверенного им персонала; заключительное слово по принятию решений в этой области должно быть дано именно супервайзерам. Им следует предоставить полномочия по отбору персонала, направляемого в их подразделения. Если требуется, сотрудники отдела кадров могут сами проводить первичный отбор кандидатов; непосредственное начальство супервайзеров, вне всякого сомнения, должно быть привлечено к дальнейшему отбору кадров; однако окончательное решение должны принимать именно супервайзеры.

Им должны быть переданы полномочия по формальному описанию и постановке целей перед их подчиненными, оценке их работы, проведению консультаций и наложению дисциплинарных взысканий. Здесь перед менеджерами открывается хорошая возможность инструктировать супервайзеров и увлекать их своим примером. Супервайзерам следует предоставить полномочия по составлению, на их усмотрение, графиков профессионального обучения сотрудников. Им нужно предоставить полномочия по закупке сырья и для подразделений. В такого рода вопросах они должны распоряжаться по своему усмотрению в зависимости от объема работ, за которые они ответственны. Им нужно передать все необходимые полномочия по приобретению ресурсов, требующихся для решения текущих проблем, которые возникают в их подразделениях и касаются обслуживания покупателей, а также управления качеством и затратами. Супервайзерам должно быть предоставлено решающее слово в отказе от сырья, когда они обнаружат непригодность его для изготовления качественного продукта.

Супервайзерам должно быть предоставлено решающее слово в остановке производственного процесса, если оказывается, что невозможно изготовить качественную продукцию. Им следует предоставить право отказаться от обязательств по выполнению графика в случае, когда становится известно, что иные обязательства помешают им к сроку выполнить свою часть работы.

Они должны вносить ощутимый вклад в принятие решений относительно методов, методик и процедур, возможных к применению в их подразделениях, а также изначально участвовать в выборе методик. Они должны вносить существенный вклад в работу по оценке используемого в настоящий момент оборудования и его выбору. Это касается также оценки нового оборудования и новых технологических процессов. Нужно рассматривать супервайзеров как особенно полезных участников любой рабочей группы по разработке новой продукции и технологических процессов, имеющих отношение к их подразделениям. В этой ситуации их вклад обычно оказывается очень значимым как для максимальной загрузки производственных мощностей, так и для выбора новых товаров. Этот их потенциальный вклад исторически игнорировался, если сфера их ответственности простиралась лишь на одну из начальных стадий производственного процесса, небольшую деталь или узел. При тщательном рассмотрении этих шестнадцати элементов вы обнаружите, что многие из них в настоящее время находятся в сфере ответственности либо непосредственного начальства супервайзеров, либо какого-нибудь представителя среднего звена руководства, либо какого-нибудь сотрудника, занимающегося кадровыми вопросами, планированием выпуска и сбыта продукции или снабжением.

На протяжении всего «Тактического менеджмента», а особенно в главе 6, я говорил о том, как сделать организационную структуру более широкой и плоской. Направленные на это процессы подразумевают сокращение усилий по поддержке производства со стороны среднего звена менеджмента. Здесь вам предоставляется первая возможность увидеть, в каком направлении следует проводить эти изменения в вашей организации. Здесь вы впервые соприкасаетесь с практическим приложением принципа «Контролируй, но не мешай», который будет рассмотрен нами в главе 12. Когда руководитель отдела намерен оказывать действительно эффективное содействие процессам, то постоянное регулирование уровня вовлеченности супервайзера во все перечисленные элементы является весьма важным. Две возможные модели В рамках модели тактического менеджмента я представляю себе роль супервайзера, меняющуюся в русле обсуждавшихся выше шестнадцати шагов.

По мере того как мы продвигаемся к более плоской и широкой организации будущего и передаем большую ответственность за успешное выполнение работы самоуправляемым рабочим группам, супервайзер постепенно отходит от повседневной ответственности за управление этими группами и в известной мере становится кем-то вроде посредника — связующим звеном между рабочей группой и остальным миром. В то же время ответственность среднего звена руководства и вспомогательного персонала сокращается, а ответственность супервайзера за области деятельности, ранее приходившиеся на их долю, возрастает. Там, где руководство сохраняет свои позиции, оно оказывают экспертную поддержку деятельности супервайзера и рабочей группы. Например, когда в прошлом надо было реорганизовать какое-либо подразделение, руководство этим процессом принимал на себя отдел кадров.

Аналогично процесс обучения разрабатывался и осуществлялся сотрудниками отдела профессиональной подготовки, а наращивание производительности системы управления — отделом. Продолжим этот пример: в будущем, если возникнет потребность реорганизации, обучения персонала или пересмотра системы управления, супервайзеры значительно облегчат эти процессы, помогая работе группы, состоящей из представителей соответствующего подразделения. Группа будет включать в свой состав представителей отдела кадров, профессиональной подготовки или информационных технологий — в зависимости от того, какую поддержку они смогут оказать. Однако принятие решений, связанных с задачами рабочей группы, переходит к самой группе; те, кто ответственны за выполнение работы, ответственны также и за организацию команды, и за управление ею. Но существует и другая модель: некоторые утверждают, что в дальнейшем совершенно исчезнет потребность в супервайзере. Согласно их предположениям, действительно самоуправляемые рабочие группы не нуждаются в супервайзерах как посредниках между ними и менеджментом; при необходимости эти рабочие группы сами смогут сообщаться друг с другом, средним звеном менеджмента и вспомогательными подразделениями.

Должностная Инструкция Директора

По их мнению, можно сделать структуру организации более плоской, полностью устранив уровень супервайзеров, а в дальнейшем упростить ее еще больше, устранив из структуры старших супервайзеров и линейных управленцев. Данный аргумент не лишен оснований, однако в этой связи могут возникнуть некоторые проблемы. Поскольку в будущем рабочее место станет намного более мобильным, возникнет насущная потребность в отдельном конкретном лице, которое координировало бы бесчисленное множество разнообразных решений, принимаемых в течение рабочего дня, дабы создать условия для эффективной работы каждого сотрудника.

Отвечать за принятые решения не смогут ни рабочие команды, ни комитеты, будь они постоянными или временными, формальными или неформальными. Решения могут принимать только конкретные люди. На производстве в рамках модели тактического менеджмента таким человеком оказывается супервайзер. Если не обозначить четко и ясно, кто конкретно будет отвечать за принятие решений, кто будет координировать действия подразделения со многими другими (а задания рабочих групп подчас частично совпадают), то самые ценные ваши ресурсы — люди и их время — будут недоиспользованы и вследствие того потеряны. Теоретики, предлагающие полностью устранить фигуру супервайзера, аргументируют это тем, что при возникновении потребности в координации действий нескольких подразделений в течение рабочего дня конфликт может быть разрешен в ходе импровизированного совещания между вовлеченными сторонами с достижением консенсуса. Я с этой точкой зрения не согласен. В реальном производстве, как мы знаем, этот подход непрактичен.

По моему опыту, процесс слишком громоздкий для того, чтобы дать быстрый ответ, которого потребует производство будущего. Вы только потеряете время на препирательства по поводу распределения ресурсов, а за это время пострадает обслуживание покупателей и качество, а издержки окажутся значительно выше, чем это допустимо. В настоящее время и в ближайшем будущем уровень готовности большинства к внедрению этого предложения представляется недостаточным.

Сравните обе модели. Пересмотрите параграф «Относительно теорий и моделей» во Введении. Как вы думаете, что представляет собой ваша организация в настоящем, какой вы хотели бы видеть ее в будущем? Обменяйтесь мнениями с другими представителями вашей команды. Поговорите с коллегами, которые в своей организации уже осуществили переход к рабочим группам, и спросите их, как теперь работают их супервайзеры при новых порядках.

Но, тем не менее, решение вы должны принять сами. Вполне вероятно, что лет через пять мои аргументы уже утратят свою силу; к тому времени, возможно, уровень готовности многих организаций достигнет такой высоты, что предполагаемые модели, обсуждавшиеся здесь, будут вполне уместны. Баллада о Ральфе Хендершоте В этой истории правдиво все, за исключением имени ее главного героя.

Ральф Хендершот возглавлял канцелярию, в которой работали шесть сотрудников. Я хотел бы подробно остановиться на его продвижении по служебной лестнице от простого сотрудника до босса, чтобы аргументировать три важнейших вывода. Улучшение всей деятельности в результате успешного завершения процесса служебного роста может оказаться впечатляющим. Этого не произойдет без вашего непосредственного участия, активной вовлеченности и конструктивной поддержки.

Вовсе не факт, что эти изменения может безболезненно перенести любой супервайзер. Это поучительная история, и вы без труда вспомните о подобных ситуациях в своей организации. Пример Несколько лет назад я отвечал за внедрение системы оперативного управления в большом административном учреждении.

Эта система подразумевала ежедневную отчетность о проделанной работе со стороны всех сотрудников, руководителей подотделов и супервайзеров. Цель заключалась в достижении подразделением 85% производительности, подсчитываемой путем суммирования нормативов времени по всему объему работ и соотнесения полученной суммы с общими фактическими затратами рабочего времени. Производительность глав подотделов и супервайзеров определялась путем соотнесения с работой, выполненной всем подразделением, без учета действий по контролю хода работ.

Производительность подотделов и отделов ежедневно подсчитывалась путем суммирования работ, выполненных отдельными сотрудниками. По прошествии двух недель производительность подотдела Ральфа Хендершота установилась приблизительно на уровне 70%. Производительность самого Ральфа Хендершота варьировалась от 92 до 97%. Было очевидно, что он трудится очень усердно. Однако Ральфу оказалось не совсем понятным предъявленное к нему требование сократить объем работы, выполняемой им в подотделе самостоятельно, и сконцентрироваться на его обязанностях как супервайзера, чтобы увеличить производительность всего подотдела, общий валовой продукт подотдела.

Совместно с менеджером этого подразделения я принял решение вытеснить его из-за рабочего стола. Мы не проводили никакой специальной подготовки и просто сказали ему, что он может руководить своим отделом как угодно, но он не должен всегда сидеть за своим столом. Мы также особо отметили, что если вследствие введения нового порядка работы возникнут какие-либо проблемы, то его непосредственный начальник всегда будет рядом и окажет ему любую необходимую поддержку. В первый же день после того, как мы изменили порядок работы, производительность подотдела возросла до 78%.

На протяжении последующих нескольких дней это положение закрепилось. Зато производительность самого Ральфа немедленно упала до 52% и в дальнейшем колебалась от 50 до 55%. Подумайте об этом примере. Как только мы изменили порядок работы подотдела, производительность немедленно возросла на 8%, что не потребовало от организации никаких дополнительных затрат.

Вот к каким немедленным и прямым результатам привел перенос деятельности супервайзера с самой работы в подотделе на контроль процесса ее выполнения. Супервайзер способствовал работе других сотрудников подотдела, и это привело не только к росту их производительности, но и к тому, что затраты времени супервайзера на контроль обернулись более высоким доходом из-за лучшего использования общих ресурсов. Часто приводится такой аргумент: супервайзера нужно привлечь к непосредственной работе потому, что он или она являются единственными представителями этого подразделения, которые могут (или имеют необходимый опыт, располагают теми или иными полномочиями) выполнить определенную работу. Иногда это высказывание не лишено смысла.

В рассмотренном нами примере выработка супервайзера на уровне 55% подтверждает это. Ральф поначалу скептически отнесся к нашему начинанию, — ему не верилось, что оно принесет плоды. Он не сомневался в том, что подотделу не удастся выполнить всю необходимую работу в срок, если он, Ральф, не будет непосредственно вовлечен в ее исполнение.

Образец Должностной Инструкции

Тем не менее он очень старался, чтобы производимые изменения привели к успеху. По его словам, в первое утро он чувствовал себя «изгоем» и не был уверен, что эти перемены приведут к улучшениям до тех пор, пока это не произошло. В данном случае и менеджер, и супервайзер признали, что введение изменений в порядок работы оказывается нелегкой задачей.

Решающим фактором успеха этого мероприятия стало сообщение менеджером супервайзеру, чего он надеется добиться в конечном результате. Положительную роль сыграла и всесторонняя поддержка, оказанная менеджером во время введения этих перемен. В данном конкретном случае супервайзер положительно отнесся к идее улучшения его инструкторских и управленческих навыков. Он не отказался рассмотреть возможность такого нововведения. И потому ему не составило труда усвоить новую роль, хотя, конечно, он испытывал определенные неудобства. Ниже мы обсудим деятельность по развитию профессиональных навыков менеджеров и супервайзеров как крайне важный фактор.

Супервайзеры, которым не была предоставлена возможность развить соответствующие профессиональные навыки, зачастую оказывают сопротивление введению нового порядка работы, потому что у него или нее эти соответствующие профессиональные навыки отсутствуют и они не способны распределять рабочие задания, конструктивно отслеживать их исполнение и предпринимать все необходимые действия для решения возникающих проблем. Зачастую супервайзер считает, что теперь ему придется конфликтовать не только с сотрудниками его подразделения, но также с супервайзерами из других подразделений, с которыми взаимодействует его рабочая группа, а также с руководством самых разных уровней. Когда он так считает и недостаточно к этому готов, то старается уйти с головой в работу. Если обнаруживается та или иная проблема, требующая пристального внимания, но которой ему не хочется заниматься, для него легче «подправить» отчетность или, в конце концов, вскочить на подножку: «Сейчас, увы, слишком много работы, и мы очень заняты». Супервайзеры могут быстро отреагировать таким образом, — и охотнее, чем кто-либо другой в этом подразделении, потому что у них уже выработалась на этот счет привычка и у них всегда найдется тысяча отговорок. Здесь нужно высказать еще одно соображение, относящееся к любым изменениям в процессах и процедурах, — это вопрос практики.

Профессиональные навыки супервайзера не сильно отличаются от многих других, которым мы уже обучались в жизни, — будь то плавание или летное дело, игра в футбол или крикет, искусство игры на скрипке или фортепьяно: мы всегда лучше осваиваемся с чем угодно на практике. Вероятно, практика станет решающим фактором, и именно на данной стадии вы сможете оказать супервайзерам реальную поддержку — вне зависимости от того, были ли они недавно назначены на эту должность, или же к этому моменту обладали каким-то опытом. Чем больше они занимаются практикой, тем лучше у них получается выполнять свою работу. Как и при действиях, перечисленных выше, они могут существенно улучшить исполнение своих обязанностей, если будут работать над собой, пока не перестанут совершать ошибки, а в противном случае они никогда не раскроют своего потенциала. Это положение верно и для супервайзерской практики в целом: если супервайзеры в своем новом качестве собираются раскрыть свои потенциальные возможности, они должны приступить к практическому применению своих новых навыков еще на том уровне, где эти действия можно корректировать самостоятельно, пока они не перестанут совершать ошибки. И чтобы они смогли добиться настоящего успеха, вы должны оказывать им абсолютную, полную, конструктивную и постоянную поддержку. Домашний очаг.:.

История:. Окружающий мир:. Справочная информация.:.:.:.:.:.

Техника.:. Образование и наука:. Предметы:.

Мир:.:. Бизнес и финансы:.:.:.